人が採れない。人が足りない。少子高齢化が進む日本で、いま社内にいる人をどう育て、活かしていくのかは、企業経営に直結するテーマになっています。ただ、必要な人材や組織のあり方は企業によってさまざまで、タレントマネジメントに一律の正解はありません。だからこそ求められるのは、それぞれの企業が自社にフィットする「人の育て方」を考え、試行錯誤を重ねることです。

SmartHRは、SaaS・AI・人の力を融合して、その試行錯誤を支えています。人事の定型業務を減らし、従業員データやこれまで把握しづらかった現場の情報を、育成や配置の判断に生かす。さらに、必要に応じてコンサルティングや運用面でも支え、人材戦略の実行まで伴走します。

目指すのは、人材育成や配置の改善、事業や組織そのものをより良くすることです。そして、一社一社の「人の育て方」をめぐる試行錯誤をその会社だけに閉じずに、SmartHRが幅広い企業と向き合うなかで得た学びを次の企業の支援へつないでいきたいと考えています。

日本の組織をより良くし、次の世代にとっても「日本で働くこと」が良い選択肢であり続ける社会をつくるための挑戦です。

M&Aは、成立して終わりではありません。迎えた会社とどんな成長を目指し、どう企業価値を伸ばしていくか。そこで鍵になるのが、M&A後の経営統合を担うPMIです。

SmartHRは2030年に売上高1,000億円を掲げ、そのうち約200億円をM&Aで生み出す計画のもと、2025年4月以降に4社をグループに迎えてきました（2026年9月現在）。PMIで大切なのは、すべてをSmartHRのやり方に揃えることではなく、グループとして同じ方向を向く「求心力」と、各社の強みや経営哲学を生かす「遠心力」のバランスを模索すること。

ただ、今後さらにM&Aの規模や件数が増えれば、その都度手探りで進めるだけでは間に合いません。迎えた会社をどう伸ばすかという知見を、次のM&Aにも生かせる「型」にする。その型ができれば、M&Aの入り口から成長の可能性をより確かに見極め、交渉やPMIにも再現性を持たせられる。

これからグループ全体で非連続な成長を生み出すために、M&Aを成立させる力だけでなく、グループ会社とともに企業価値を伸ばしていく力を、いまつくろうとしています。

これまでSmartHRが使われる場面は、人事・労務の手続きが中心でした。いま目指しているのは、そこから一歩進み、すべての従業員が日常的に使うプラットフォームになること。労務手続きを入り口に、すでに幅広い従業員との接点を持ち、スマートフォンからも簡単に使えるSmartHRだからこそ、会社のパソコンやメールアドレスを持たないノンデスクワーカーにも情報やサービスを届けられる。

その接点を日常へと広げているのが、メッセージや申請、AIアシスタントなどを備えた「従業員ポータル」領域です。現在は、勤怠や給与など個人に紐づく情報を踏まえ、必要な手続きまで支援する「従業員向けAIエージェント」も開発中。

一方、すべての従業員に継続して使ってもらうには、機能を増やすだけでは十分ではありません。ITへの習熟度にかかわらず使えるわかりやすさ、安心して質問できる設計に加え、困ったときにまず使う習慣まで根付かせていく必要があります。

AIの力で進化する従業員ポータルで、「まずSmartHRに聞く」を、働くすべての人の当たり前にできるか。SmartHRは、従業員とバックオフィスをつなぐ「仕事の入口」へと、その役割を広げようとしています。

昨今、企業内で利用するSaaSやシステムは増え、求められるセキュリティ水準も高まっています。さらに、正社員だけでなく、業務委託者や一時的なプロジェクト参加者など、企業に関わる人の形態も多様に。アカウントやアクセス権限の管理が複雑化し、情シス部門は慢性的な人手不足に悩んでいます。問い合わせ対応や定型業務に追われ、本来力を注ぎたいIT戦略や業務改善に手が回らない。

そんな状況を変えようと、SmartHRは情シス領域へ本格参入しました。強みは、人事・労務の領域で蓄積してきた、鮮度の高い従業員データ。これを起点とした「ID管理」などの機能に加え、BPOやITコンサル、AIも組み合わせ、情シス業務全体の負荷を減らそうとしています。

一方、まだ取引のない企業では、従業員データを前提にはできません。そこで、まず役務提供サービスから入り、顧客の課題を深く理解したうえでプロダクトへつなげていく。これまでのプロダクト起点とは「逆ルート」で、新たな顧客との関係をつくろうとしています。

人が足りない。求められる仕事は、増えていく。日本企業の情シスを、企業成長のエンジンに変えられるか。 SmartHRはいま、人事の外で次の勝ち筋を探しています。

組織拡大に伴い、開発チームが増え、事業領域をまたぐプロジェクトも増えているSmartHR。現場が自ら課題を見つけ、判断し、前へ進むボトムアップの文化は、これまでの成長を支えてきた大切な強みです。ただ、組織とプロダクトが複雑になるほど、それぞれのチームにとっての最適解が全体の最適解とは限らなくなる。さらに、異なる軸で動くプロダクトサイドとビジネスサイドをどう適切につなぐかも、まだ試行錯誤の途中です。

そこで立ち上がったCPO室は、開発リソースのアラインメントや意思決定のための基盤の整備を進めています。何を現場に委ね、何を全社で決めるのか。領域をまたぐ課題の解決や全体最適に向けた道筋を整え、現場だけで決めきれないことは、必要に応じてCxOの判断につなぐ。誰から誰へバトンを渡せば、組織全体として意思決定できるのかを考え、その仕組みをつくっています。

ボトムアップの強さを損なわずに、「適切なトップダウン」をどう効かせていくのか。チームが増えても自律性を失わず、マルチプロダクト全体で価値を生み出せる組織へ。

SmartHRが今後さらにスケールしていくための、プロダクト組織のあり方を考え続けています。